谢谢在场的各位领导和专家给我这样一个机会来这样一个场合跟大家做一些分享。因为接下来要讲的内容可能相对在企业层面，我们会比较微观一些，比较实务一些。而且我刚才也看了，接下来除了广汽丰田作为一个传统汽车制作业的代表，后面还有乐视还有蔚来作为未来发展方向的互联网造车的代表，我感到这个安排非常好，我们也看一看理念的冲击。所以我先做一个抛砖，来让大家看一看作为一个传统车企的代表，我们在人才方面的思考是什么样的。

　　不管在全球任何一个处所，丰田理念都是一致的，也是想借这个机会跟大家做个分享。而且丰田还有一点，非常的有范例性，它的范例在哪里呢？我等一下要讲的丰田人才观基础上可以代表日本社会对人才的见解，这种见解是非常有特点。我们知道在明治维新之后，日本完整被西化，但是在人才上是非常的东方。接下来我为大家做介绍。

　　首先给大家介绍一下理念，广汽丰田的构成是由广汽团体(601238,股吧)和日本丰田合资成立的，其中作为日本的丰田汽车公司创立与1933年，当时日本汽车制作业可以说是非常单薄。当时全部丰田的年产量只有3000台，生产效率大概是美国的十分之一。所以在当时那样一种状态下，丰田的开创人感到原因在哪里，是什么原因导致了生产效率那么低下。最后得出的结论，既不是设备也不是技巧，就是人，人是决定效率的要害因素，只有靠人才可以打消这些糟蹋和不合理。所以提出了一个核心理念：主动化，它决定了丰田这几十年以来的行动。

　　到了上世纪五十年代的时候，速录公司，丰面临了一次比较大的经营艰苦，后来不得不采用解雇员工的方法，爆发了丰田历史上唯一一次劳动纠纷，从那个事件之后丰田再一次提出了一个新的理念：人的尊重，来强化劳资两个轮子的重要性。这里面衍生出了一个非常极端的人才理念，大家知道叫做：毕生雇佣制。这种理念是丰田的一种极致理念。

　　接下来讲到人才造就的核心理念，实际上是基于双方股东共同对于人这么一个主题提出来的，我们广汽丰田提出来叫做“造车育人”的理念，但是在这个过程中我们有一些不同，我们对人的培营养为三个纬度：职业人、公司人、社会人。分辨是基于个人的成长以及公司发展和社会需求来进行人才造就，在职业人的造就上，北京速记，丰田用的方法具有奇特征，这跟很多采用放弃绩效考核的理念，其实丰田最开端没有绩效考核这个概念，甚至连岗位都没有，我们采用的是含混岗位的管理模式。也就是说每个人的岗位和职责是变的，我们是根据他的能力程度赋予他的工作职责。也就是说，你的能力成长，你就必须承担更多的工作内容，这样的做法有什么利益呢？我们的懂得是，一方面它保证了员工的生存空间，新入职的员工不会有太大的压力，你能力不足不用担心，你做好你能力可以笼罩的事情就可以了。另一方面，确保了高能力的员工可以充分的施展，不会受到岗位的限制。我们很多时候看到一种情况，在公司内很资深的员工但是会互相推诿，会说这个事情不是我负责的。但是因为这样一种含混概念，实际上我们最后可以创造在丰田的员工能力越高，他所承担的责任就会越多，就是能者多劳的局面。能者多劳在我们的公司内怎么样去勉励呢？这又演变出一种更加极端的做法，我用这样一个词：极致的做法。就是用能力定薪机制，你怎么体现你的能力呢？你能力多就要多干活，干好活，干成活来证明你的能力，从而获得更好的薪酬报酬。所以这种模式，应当来说是在勉励每一个人都充分的施展自己，发掘自己，把自己推到更高的能力的平台上。

　　另外一个角度是公司人的造就，这重要解决的是思想问题。因为我们很多时候创造在企业发展的过程中会涌现这样一种状态，企业发展，员工感到自己没有成长，我做好我的工作就好，我做完工作就可以了，反正你成长我也没有更多的利益。而我们做的一种做法是必定要把企业的发展和个人的发展联合起来，我们用双向交换的方法跟员工谈，而不是我让你做什么，而是问员工你今年想做什么，你明年想做什么，再过三五年你想做什么，但是来谈你想做的事情，公司帮你实现。这样的话，员工是在走他设定的道路，这样的一种联合很艰苦，但是我们一直保持这样做，既要满足员工的发展需求，也要满足企业的发展需求，找到当中的共同点。

　　社会人的造就，除了公司需要的知识、技巧造就之外，我们非常器重造就员工的社会属性，这也是基于一个基础理念，你必须先是一个好人，是一个社会认可的人，才有可能做一个公司认可的人。所以我们在人才造就的时候会做很多的事情，比如说走路，我们请求你手不要插在口袋里，这好像是我教我女儿的事情，但是我们教员工也是这样。为什么呢？因为如果你摔倒了，手插在口袋里，你就没有掩护自己的能力，这种教导实际上跟公司工作关系不大，但是我们保持这样做，而且我们盼望员工影响到身边的家人。我们盼望从广汽丰田走出来的员工走在社会上是符合社会的道德标准，所以我们会做很多一系列的工作。以上讲的是我们对于人才的核心观念。